吃飯、睡覺、打京東，自“平京戰(zhàn)役”發(fā)動以來，蘇寧人似乎只做三件事。

    在“總攻”之前，張近東密集視察了蘇寧物流基地、O2O購物節(jié)聯(lián)合作戰(zhàn)指揮中心、萬人餐廳，給全體動員的蘇寧人上緊了戰(zhàn)斗發(fā)條。

    在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，愛干仗的周鴻祎有句流傳頗廣的話：誰在我背后捅刀子，試圖screw我，我的原則是一定要Fuck回去。

    有仇必報，蘇寧人不含糊。回想2012年815電商大戰(zhàn)，劉強東首次“偷襲”蘇寧，打得蘇寧措手不及，但如今風水輪流轉(zhuǎn)，今年的蘇寧一路追打京東，便是真正要Fuck回去了！

戰(zhàn)術打擊——揚長避短搞閉環(huán)

蘇寧有備而來，早已對外公開戰(zhàn)京東的五大利器。一是絕對低價，手機、3C確保對京東有10%的價格優(yōu)勢，大量爆品比京東再低20%。二是獨創(chuàng)“交互性支付”，用多樣化的支付手段提升消費體驗。三是提供O2O購物的一站式服務、咨詢和體驗。四是推出彩電免費“送裝一體”、195個城市2小時急速達、門店開展以舊換新等貼心服務。五是線下門店+蘇寧易購雙平臺聯(lián)動，部分門店在5日閉店團購后，將于11月6日拉開雙十一線下大戰(zhàn)的序幕。

分析來看，蘇寧的戰(zhàn)術打擊用七個字來形容就是——揚長避短搞閉環(huán)。

蘇寧的長處在于線下資源和物流能力。所以，從“揚長”來看，無論是提供O2O購物的一站式服務、咨詢和體驗，還是彩電免費“送裝一體”、2小時急速達、門店以舊換新，都是充分發(fā)揮了蘇寧的1700多家門店資源和高效的物流體系的優(yōu)勢，重點打造的是一種極致的“用戶體驗”。

    要避短，就要清楚京東最優(yōu)勢的領域是什么？答案是手機和3C產(chǎn)品。打蛇打七寸，戰(zhàn)京東的最有效方法，就是瞄準手機和3C開打。按照蘇寧的計劃，其手機、3C確保對京東有10%的價格優(yōu)勢，大量爆品比京東再低20%。

    當年，京東挑起與蘇寧的戰(zhàn)火時，同樣是瞄準的是后者強勢的家電業(yè)務，而與當當網(wǎng)開戰(zhàn)時，也不惜將圖書業(yè)務一虧再虧。

    以彼之道，還施彼身，蘇寧這一招著實狠。所以，從戰(zhàn)術層面看，蘇寧打出的“絕對低價”是京東不能承受之痛，因此劉強東一直沒有接招，并希望將價格戰(zhàn)導向價值戰(zhàn)。

京東的處境很尷尬：若不跟進，大量用戶一定流失到蘇寧平臺；一旦跟進，則會造成虧損額的進一步擴大，給京東整體扭虧帶來沉重的負擔。

所謂“搞閉環(huán)”，其實也不難理解。020購物必須帶給用戶閉環(huán)的體驗，因此除了線上商品選購之外，前期線上線下咨詢、選購后的支付、支付后的送裝，這些都必須是呈現(xiàn)出一體化的服務。

所以，在蘇寧的策略里，會看到有關支付的內(nèi)容，當然還包括蘇寧任性付3期、6期、12期、24期的“三零分期”金融服務，也會看到線上平臺蘇寧易購與線下門店的協(xié)同聯(lián)動，還會看到之前提到的高效率的物流配送服務。

“揚長”是常規(guī)性打擊，“避短”則是非常規(guī)打擊，“閉環(huán)”則是在揚長避短的基礎上實現(xiàn)的精細化服務。蘇寧的戰(zhàn)術打擊，應該說十分犀利。

戰(zhàn)略支撐——IT、物流、供應鏈能力

戰(zhàn)術可能千變?nèi)f化，但戰(zhàn)略支撐力量卻始終只有三個，那就是張近東多年來布局的東西——IT、物流和供應鏈。

先說IT能力。管中窺豹，從張近東日前視察“聯(lián)合作戰(zhàn)指揮中心”可見一斑?！奥?lián)合作戰(zhàn)指揮中心”是整個大戰(zhàn)的中樞，指揮著全國的戰(zhàn)斗：海量商品、訂單、物流、支付信息都匯集于此，蘇寧總部的命令也要隨時發(fā)出。

從媒體曝光的照片來看，該中心里面最具沖擊力的是三塊10米多長環(huán)繞在一起曲面直播大屏，分別是系統(tǒng)監(jiān)控、數(shù)據(jù)監(jiān)控和物流監(jiān)控。

有了高度信息化的指揮中心，大戰(zhàn)的前后方資源才能順利協(xié)調(diào)，戰(zhàn)況信息才能及時搜集和評估，并可以根據(jù)戰(zhàn)況及時做出策略調(diào)整。

對一個電商企業(yè)來說，IT信息系統(tǒng)保障工作尤為重要，特別是在雙11這樣的大戰(zhàn)時，要能承受住用戶訪問量、支付需求瞬間暴增的壓力，確保信息系統(tǒng)順暢和預案準備工作。

當然，羅馬非一日建成，蘇寧的IT信息化能力也并非一日構(gòu)建的。早在2006年，蘇寧就上線了全球領先的SAP/ERP系統(tǒng)，構(gòu)建了面向內(nèi)部員工的管理云、面向供應商的供應云以及面向消費者的消費云。在2009年轉(zhuǎn)型之前，蘇寧就已經(jīng)有了3000多名信息技術人才，后來隨著轉(zhuǎn)型的深入，在北京、上海、南京、美國硅谷建立了研發(fā)基地，科研團隊超過了5000人。正是因為持續(xù)的投入，才構(gòu)筑起了蘇寧的互聯(lián)網(wǎng)技術架構(gòu)。

再看看物流能力。都說京東自建物流具備超前的戰(zhàn)略眼光，這一點連馬云都看走了眼。其實，蘇寧在物流體系建設方面，與京東相比，有過之無不及。阿里重金入股蘇寧，與蘇寧擁有強大的物流資源不無關系。

每年的雙十一，用戶吐槽最多的，就是物流。往往是下單多天的商品，卻遲遲收不到，大大影響了購物體驗。從物流投入來看，蘇寧從1995年開始投入建設物流系統(tǒng)，募集資金中絕大多數(shù)都投入到物流建設中，折舊后的物流資產(chǎn)凈值就超過了100多億。

從能力上看，蘇寧物流已經(jīng)非常強大。財報數(shù)據(jù)顯示，蘇寧物流倉儲面積已經(jīng)接近500萬平方米，正建成擁有4個航空樞紐、12個自動化分揀中心、660個城市配送中心、 10000個快遞點的物流體系。依托自建物流優(yōu)勢，目前，蘇寧在上百個城市可提供當日達，在全國90%以上的地區(qū)實現(xiàn)次日達，即頭一天晚上11點前下單，次日上午可送達；當日上午下單，下午或晚上即可送達。

對比京東來看，蘇寧物流處于什么水平可能更為直觀。公開財務數(shù)據(jù)顯示，京東2014年物流倉儲面積為220萬平方米，僅為蘇寧的一半；覆蓋了40個城市，有123個倉庫、3210個快遞點和自提點，134個區(qū)縣當日達，866個區(qū)縣次日達。

最后看供應鏈能力。實體零售時代，供應鏈存在區(qū)域性，但在互聯(lián)網(wǎng)時代這種情況則被打破，區(qū)域性的供應鏈會由于采購規(guī)模、運輸半徑、庫存等因素而優(yōu)勢不再，因此只有建立起覆蓋全國的供應鏈優(yōu)勢，才能快速響應廣大網(wǎng)絡用戶的大規(guī)模需求。

在加強商品供應鏈建設方面，蘇寧通過自營、開放平臺的方式，不斷拓展SKU規(guī)模。在品類經(jīng)營上，重點圍繞母嬰、超市、百貨品類豐富商品，加強商品供應鏈建設，通過各種方式拓展SKU規(guī)模，三季度末的商品SKU數(shù)量達到1500萬，開放平臺商戶數(shù)近23000家。

在不久前舉行的第三屆O2O購物節(jié)供應商大會上，134家供應商高層就為蘇寧“站臺助攻”。所以，對蘇寧來說，O2O購物節(jié)不是一次簡單的促銷活動，而是一場基于供應鏈能力的價格戰(zhàn)。

正是有了IT、物流、供應鏈這三方面的有力支撐，蘇寧才敢于發(fā)起聲勢浩大的“平京戰(zhàn)役”。可以想象，今年的雙11 020購物節(jié)只是個開始，未來相當長時間內(nèi)，電商市場都會是“蘇寧主攻，京東主守”的格局。