【藍(lán)科技觀察】Costco每年會員費收入達(dá)20多億美元,凈利潤也是20多億美元,為什么中國零售商拼不過Costco?

新零售不是萬能的,但避開新零售模式肯定是行不通的。為什么永輝、阿里試水新零售卻不盡如人意?新零售遇阻的本質(zhì),不是消費能力減弱,根本還在于商業(yè)模式仍然是新瓶裝老酒,這其實是新零售的死穴。

在疫情期間有快速執(zhí)行能力的永輝曾一度是新零售的樣本企業(yè),但仍逃不過虧損魔咒。

10月29日,永輝超市三季度財報顯示,永輝超市前三季度營業(yè)收入698.35億元,同比減少3.9%;凈虧損21.78億元,上年同期凈利潤20.28億元,由盈轉(zhuǎn)虧;扣非凈利潤虧損18.28億元,同比下降220.33%。

當(dāng)然,永輝絕不是個案。阿里巴巴并購大潤發(fā)超市以后,股價持續(xù)下跌。顯然,資本市場對大潤發(fā)的表現(xiàn)并不滿意。主打新零售概念的阿里巴巴及旗下零售業(yè)態(tài),面對市場這種反應(yīng)似乎也是束手無策。

新零售絕不是曇花一現(xiàn)

2020年疫情突發(fā)時,永輝和京東做出決策,迅速上線APP,承諾1小時內(nèi)送貨到家。

零售行業(yè)似乎嗅到了新的商業(yè)氣息。湖南商超步步高,上線了 “小步到家”,紅旗連鎖則延長了門店服務(wù)時間,并表示三大配送中心24小時待命,全力保障近3100家門店商品配送。

2020年1月,永輝超市總銷售額超過125億元,銷售額和銷售商品數(shù)實現(xiàn)大號雙位數(shù)、大幅增長,永輝的股票也一飛沖天,在2020年達(dá)到了12元的高位。

莫非新零售模式被永輝打通?永輝探索出了新模式下超市的生存之道?

還沒有等永輝高興幾天,2021年永輝就因為社區(qū)團(tuán)購的興起而傷了元氣。社區(qū)團(tuán)購變成了美團(tuán)等大佬的新寵。正當(dāng)大家認(rèn)為有了社區(qū)團(tuán)購再也不用去超市的時候,山姆超市又蓬勃發(fā)展了起來,抖音、小紅書的網(wǎng)紅不停地在山姆超市去探店,甚至網(wǎng)傳山姆超市出現(xiàn)了“超代”——超市代購,逼得山姆不得不把一些爆紅的產(chǎn)品不限購。

同樣是新零售,但兩者之間的表現(xiàn)大相徑庭。新零售更應(yīng)該站在廣義角度,而不是狹義地速度快、送貨上門。2020年之所以永輝們新零售模式爆發(fā),并非是新零售模式征服了用戶,而是在特定的環(huán)境下,消費行為被迫改變。

如果說新零售業(yè)態(tài)遇阻,但為何山姆超市能蓬勃發(fā)展不斷擴(kuò)張?說到底,還是無法真正洞察用戶需求。新零售絕不應(yīng)該是曇花一現(xiàn),也不是比拼送貨速度,而是找準(zhǔn)需求和商業(yè)模式將是未來零售業(yè)的主導(dǎo)力量。

新零售不應(yīng)該是行業(yè)內(nèi)卷

隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)更迭,現(xiàn)在的零售場景必須與大數(shù)據(jù)和人工智能技術(shù)結(jié)合起來,通過大數(shù)據(jù)進(jìn)行精準(zhǔn)化銷售。

有了這些概念,再回頭看永輝、大潤發(fā)和家家悅等傳統(tǒng)超市的新零售路線,他們主要依靠線上、線下的消費相結(jié)合,而每個超市又會選擇一個細(xì)分的賽道,比如永輝選擇生鮮,利用自身超高的銷售管理和損壞率管理,打造生鮮賽道。大潤發(fā)聯(lián)合盒馬鮮生打造盒小馬,目的是要深入社區(qū)業(yè)態(tài)。

最近幾年,更是有不少互聯(lián)網(wǎng)大廠,將手伸向了人們的菜籃子里,美團(tuán)、拼多多、滴滴開始學(xué)習(xí)社區(qū)團(tuán)購。每日優(yōu)鮮、叮咚買菜這樣的新手,也祭出新零售平臺概念。

新零售改變了載體、消費形式和業(yè)態(tài)模式等。有媒體報道,據(jù)調(diào)查,淘系商品詳情頁打開次數(shù)、瀏覽時長連續(xù)11個季度在降低,各家的商品PS圖和文案套路都在模板化。而直播的模式不僅能讓觀眾更直觀地看到商品,還能通過彈幕交流使用心得,增強了消費者的互動體驗,打造了全新的購買場景與創(chuàng)新體驗。

以前總是說零售業(yè)要解決從產(chǎn)品到消費者最后一公里的問題,而現(xiàn)在,解決了一公里的問題,商家仍然看不到盈利。新零售這條賽道正處于行業(yè)內(nèi)卷,他需要所有商家都考慮銷售的全渠道化、用戶運營的全渠道化,全渠道銷售和全渠道管理的問題。

新零售有不少“坑”

自從阿里巴巴提出新零售的概念以后,這種以消費者體驗為核心,以降低行業(yè)成本、增加銷售效率的革新成為零售業(yè)的熱詞。

某種程度上,盒馬上新零售的代表。比如,盒馬50%商品是外面買不到,從2016年開始,盒馬依托五常大米拉開了自有品牌商品的序幕。此后,盒馬分別從一日三餐、高品質(zhì)生鮮、全球稀缺商品等三個維度出發(fā),打造出了盒馬藍(lán)標(biāo)、盒馬工坊、盒馬日日鮮、盒馬金標(biāo)、盒馬黑標(biāo)等一系列產(chǎn)品。

市場上看不到盒馬公開的具體數(shù)據(jù),無法判斷其利潤情況。但是從2020年開始,盒馬接連關(guān)閉了福州、昆山等店鋪,同時也逐步放緩了門店的新建數(shù)量。

新零售還有一個“坑”就是無法解決庫存和現(xiàn)金流的問題。很多人認(rèn)為只要使用了新技術(shù),就能夠解決所有的問題,其實不是?，F(xiàn)在新零售拼的基礎(chǔ),其實還是銷售能力。只有銷售能力做起來,才能夠帶來更多的現(xiàn)金流,推動貨物的周轉(zhuǎn),實現(xiàn)真正的良性循環(huán)。

為了解決這一問題,很多大型外國超市采用的是會員制。比如現(xiàn)在很火的Costco和山姆都是采用這樣的模式。這兩個超市都是把庫房和購買結(jié)合起來,然后再設(shè)置一道門檻。大概是因為銷售形式新奇,貨品擺設(shè)和中國傳統(tǒng)超市不同,被一眾吹捧成了“美國工業(yè)風(fēng)”。

可仔細(xì)分析,Costco和山姆的庫存和現(xiàn)金流是他們擺在面上解決的。進(jìn)門就收會員費,直接就解決了企業(yè)現(xiàn)金流的問題。然后消費者進(jìn)入賣場,實際就是倉庫,這樣既節(jié)約了銷售空間,還能夠讓營業(yè)員承擔(dān)起雙重任務(wù),庫管員和銷售員,成本也就下來了。

近幾年Costco每年的會員費收入是20多億美元,凈利潤也是20多億美元。即便如此,Costco零售仍是沒有賺錢的,它靠會員費賺錢。

永輝沒有Costco的會員制度靠什么賺錢呢?只有扎扎實實地落實產(chǎn)品,降低銷售費用。永輝雖然公布的數(shù)據(jù)利潤是在下滑的,但是經(jīng)營現(xiàn)金流有38億元,也就是說永輝的銷售情況實際是在變好的,而這些并不完全是靠互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)能夠改變的。

新零售方向找對了但盈利還有距離

一種新的業(yè)態(tài)形成必然會對現(xiàn)有的商業(yè)秩序帶來沖擊。當(dāng)初大型綜合超市開始興起的時候,一大批小超市開始倒閉,現(xiàn)在這些大型的商業(yè)超市也要面臨來自社區(qū)小型零售體的挑戰(zhàn),重組整合將會是大勢所趨。在社區(qū)消費的模式引領(lǐng)之下,未來零售行業(yè)的發(fā)展方向必然是向著社區(qū)化發(fā)展演變。

但是,中國零售業(yè)轉(zhuǎn)型為新零售似乎還沒有找到更合適的模式。永輝、盒馬背后是中國最知名的兩大電商京東和阿里巴巴。理論上無論是流量還是用戶群,都更具優(yōu)勢。即使如此,仍然面臨虧損,落后于Costco會員模式。

Costco和山姆會員店的形式未必適合永輝或盒馬,但為什么前兩者的會員店在中國仍然有很大的市場和活躍購買人群?這是值得永輝、盒馬以及所有中國零售商們思考的事情。

《逛超市要先買“門票”,年費260元起,山姆超市憑什么?》文章中的一組數(shù)據(jù)很值得關(guān)注:

文中寫道:截至2020年末,中國山姆的會員數(shù)量就已經(jīng)達(dá)到了300萬以上,同時,2—3年會籍的會員,續(xù)卡率也達(dá)到了80%。這個成績筆記多年前,絕對稱得上是“突飛猛進(jìn)”。到2022年時,山姆預(yù)計在中國開設(shè)10—45家門店。

從中國零售業(yè)態(tài)看,一些大型商超要么面臨倒閉要么虧損,真正盈利的并不多。與此同時,一些小型連鎖店、社區(qū)便利店都處于微利或虧損狀態(tài)甚至倒閉,而山姆會員店卻在不斷擴(kuò)張。在這種矛盾的新零售業(yè)態(tài)下,顯然我們發(fā)力的新零售還有很多需要糾錯的環(huán)節(jié)。

零售業(yè)不會消失,但是載體、形式和服務(wù)內(nèi)容會與時俱進(jìn)。新零售雖然不是萬能的,但新零售有更強大的生存土壤,這一模式和路徑無疑是正確的。只不過,大多數(shù)中國零售商還在探索過程。

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